Anton.Thompson
New member
Первый свой продукт я запускал с твёрдой уверенностью, что бизнес — это просто выручка минус расходы. Казалось: клиенты платят, серверы стоят копейки, значит, прибыль где-то рядом. Через полгода выяснилось, что денег нет, хотя обороты росли. Именно тогда мне в руки попала идея юнит-экономики, и она перевернула моё отношение к цифрам. Расскажу, как это работает на практике и где я набил шишки, чтобы вы их не повторяли.
Юнит-экономика — это ответ на вопрос, зарабатываете ли вы на одном клиенте, заказе или подписке, до того как в дело вступают фиксированные расходы вроде аренды офиса и зарплаты основателя. Логика простая. Считаем доход с одной единицы и вычитаем переменные затраты: эквайринг, серверы, поддержку, SMS, лицензии, комиссии партнёров. Получаем маржинальную прибыль с юнита. Дальше сравниваем её со стоимостью привлечения клиента и сроком его жизни. Два ключевых показателя, на которые я смотрю в первую очередь, это соотношение дохода от клиента за всю его жизнь к затратам на привлечение и срок окупаемости вложений в одного клиента.
Живой пример из моего проекта с подписками. Тариф стоил 990 рублей в месяц. Переменные расходы на одного платящего пользователя выходили примерно 180 рублей: эквайринг, инфраструктура, поддержка и смс. Маржинальная прибыль получалась 810 рублей. Средний срок жизни клиента по факту оказался 14 месяцев, то есть суммарно один человек приносил около 11 340 рублей маржи. Привлечение обходилось мне в 4 500 рублей. Итого соотношение выходило около 2,5, а окупаемость наступала на шестом месяце. Звучит неплохо, но только пока я не начал считать это по когортам, а не по среднему.
Первая моя большая ошибка — путать выручку с прибылью. Я смотрел на оборот и радовался, а в марже оставались слёзы. Вторая ошибка — считать доход от клиента по всему сроку его жизни без учёта переменных затрат. Если умножать выручку на количество месяцев, экономика всегда выглядит прекрасно, но это самообман. Третья ошибка — брать идеальный, а не фактический срок жизни. В отчётах у меня жил клиент-долгожитель, а на деле половина уходила после второго платежа.
Ещё несколько грабель, которые я собрал уже потом. Я считал стоимость привлечения только как рекламный бюджет и забывал зарплаты маркетолога, скидки, промокоды и бонусы. Не учитывал возвраты и отказы от платежей, а они съедали до пятнадцати процентов дохода. Смотрел на средние цифры по всей базе вместо разбивки по когортам, из-за чего прибыльные и убыточные группы взаимно маскировали друг друга. И самое неприятное, я не пересчитывал модель регулярно, хотя цены на рекламу и отток меняются каждый месяц.
Из практических рекомендаций я бы выделил несколько. Считайте экономику по когортам, а не по среднему по больнице. Берите консервативный срок жизни: уменьшите фактический хотя бы на треть и посмотрите, сходится ли модель. Включайте в переменные затраты всё, что растёт вместе с числом клиентов, включая человеко-часы поддержки. Отдельно считайте окупаемость, потому что бизнес может быть прибыльным в долгую и при этом умереть от кассового разрыва на третий месяц. И обновляйте таблицу раз в месяц, а не раз в год.
Главное, что я понял: юнит-экономика — это не бухгалтерия для отчётности, а инструмент решений. Когда сходится экономика одного клиента, можно смело увеличивать рекламный бюджет. Когда не сходится, есть три рычага: поднять цену, урезать переменные расходы или сменить канал привлечения. Это гораздо честнее, чем надеяться, что масштаб сам всё исправит. А теперь вопрос к вам, коллеги: какой показатель вы проверяете первым, когда запускаете новый IT-продукт, и какие цифры в вашей модели всегда оказывались самыми обманчивыми?
Юнит-экономика — это ответ на вопрос, зарабатываете ли вы на одном клиенте, заказе или подписке, до того как в дело вступают фиксированные расходы вроде аренды офиса и зарплаты основателя. Логика простая. Считаем доход с одной единицы и вычитаем переменные затраты: эквайринг, серверы, поддержку, SMS, лицензии, комиссии партнёров. Получаем маржинальную прибыль с юнита. Дальше сравниваем её со стоимостью привлечения клиента и сроком его жизни. Два ключевых показателя, на которые я смотрю в первую очередь, это соотношение дохода от клиента за всю его жизнь к затратам на привлечение и срок окупаемости вложений в одного клиента.
Живой пример из моего проекта с подписками. Тариф стоил 990 рублей в месяц. Переменные расходы на одного платящего пользователя выходили примерно 180 рублей: эквайринг, инфраструктура, поддержка и смс. Маржинальная прибыль получалась 810 рублей. Средний срок жизни клиента по факту оказался 14 месяцев, то есть суммарно один человек приносил около 11 340 рублей маржи. Привлечение обходилось мне в 4 500 рублей. Итого соотношение выходило около 2,5, а окупаемость наступала на шестом месяце. Звучит неплохо, но только пока я не начал считать это по когортам, а не по среднему.
Первая моя большая ошибка — путать выручку с прибылью. Я смотрел на оборот и радовался, а в марже оставались слёзы. Вторая ошибка — считать доход от клиента по всему сроку его жизни без учёта переменных затрат. Если умножать выручку на количество месяцев, экономика всегда выглядит прекрасно, но это самообман. Третья ошибка — брать идеальный, а не фактический срок жизни. В отчётах у меня жил клиент-долгожитель, а на деле половина уходила после второго платежа.
Ещё несколько грабель, которые я собрал уже потом. Я считал стоимость привлечения только как рекламный бюджет и забывал зарплаты маркетолога, скидки, промокоды и бонусы. Не учитывал возвраты и отказы от платежей, а они съедали до пятнадцати процентов дохода. Смотрел на средние цифры по всей базе вместо разбивки по когортам, из-за чего прибыльные и убыточные группы взаимно маскировали друг друга. И самое неприятное, я не пересчитывал модель регулярно, хотя цены на рекламу и отток меняются каждый месяц.
Из практических рекомендаций я бы выделил несколько. Считайте экономику по когортам, а не по среднему по больнице. Берите консервативный срок жизни: уменьшите фактический хотя бы на треть и посмотрите, сходится ли модель. Включайте в переменные затраты всё, что растёт вместе с числом клиентов, включая человеко-часы поддержки. Отдельно считайте окупаемость, потому что бизнес может быть прибыльным в долгую и при этом умереть от кассового разрыва на третий месяц. И обновляйте таблицу раз в месяц, а не раз в год.
Главное, что я понял: юнит-экономика — это не бухгалтерия для отчётности, а инструмент решений. Когда сходится экономика одного клиента, можно смело увеличивать рекламный бюджет. Когда не сходится, есть три рычага: поднять цену, урезать переменные расходы или сменить канал привлечения. Это гораздо честнее, чем надеяться, что масштаб сам всё исправит. А теперь вопрос к вам, коллеги: какой показатель вы проверяете первым, когда запускаете новый IT-продукт, и какие цифры в вашей модели всегда оказывались самыми обманчивыми?