WarmKitchen
New member
Помню свой первый серьёзный инцидент: прод лежал четыре часа, а в опенспейсе все обсуждали, кто виноват, и никто не спросил, сколько мы потеряли. Я тогда сел вечером с таблицей и посчитал. На следующей планёрке разговор пошёл совсем по-другому, потому что впервые прозвучала не минута простоя, а сумма. С тех пор я считаю, что умение переводить технические сбои в деньги — это такой же инженерный навык, как и умение чинить сам сбой.
Главное, что я вынес за годы: бизнесу неинтересны проценты аптайма. Когда я говорю «у нас доступность 99,9 процента», глаза у всех стекленеют. Когда я говорю «каждый час простоя стоит нам примерно сто восемьдесят тысяч рублей маржи», слушают уже все, включая финансового директора. Люди реагируют на деньги, а не на графики, и это нормально, это их язык.
Методика у меня простая и я советую начинать именно с неё. Берём выручку за период и делим на рабочие часы, получаем средний оборот в час. Дальше честно оцениваем, какая часть процессов реально встаёт: трафик не исчезает весь, кто-то вернётся завтра, но потерянные заказы, брошенные корзины, звонки в поддержку и ручной разбор последствий — всё это тоже деньги. И самое важное: считать нужно потерянную маржу, а не выручку. Если назовёшь выручку, тебя поймают на первом же вопросе и перестанут верить всей модели.
Покажу на живом примере. Интернет-магазин с оборотом три миллиона в день и работой двенадцать часов — это около двухсот пятидесяти тысяч рублей в час. При марже двадцать пять процентов каждый час простоя стоит примерно шестьдесят две тысячи рублей упущенной прибыли. Четырёхчасовой сбой — это уже четверть миллиона плюс переработки поддержки, плюс два клиента, которые ушли к конкурентам. Мне сразу возразили: это разовые потери, ради них не стоит вкладываться. И тут работает главный приём — считать не один инцидент, а год: восемь похожих случаев превращают разовую неприятность в полноценную статью бюджета.
Отдельно про невидимые потери, о которых забывают. Репутация и отток клиентов, штрафы по SLA в B2B, задержанные выплаты, а ещё люди, которые сидят и ждут, пока система оживёт. Вот эти часы ожидания — самые честные цифры в расчёте: сорок сотрудников по два часа простоя в месяц это уже почти половина ставки, которую компания оплачивает впустую. Внутренние системы часто стоят дороже внешних, просто потому что их простой никто не видит в отчёте о выручке.
А теперь о том, как всё это продать. Я больше не прихожу с просьбой «дайте денег на мониторинг». Я прихожу с тремя инцидентами за квартал, ценой каждого, списком мер и сроком окупаемости. Всегда даю вилку: минимальный сценарий, реалистичный и худший, чтобы не выглядеть продавцом страшилок. И обязательно показываю цену бездействия, потому что честная альтернатива убеждает сильнее любой презентации.
Мои рекомендации читателям простые. Заведите журнал инцидентов с длительностью и оценкой потерь, это дисциплинирует и копит аргументы. Договоритесь с финансами об одной методике расчёта, чтобы цифры не менялись от встречи к встрече. Защищайте не технологию, а непрерывность конкретного процесса, который приносит деньги. И начинайте с малого пилота: дежурства, алерты, резервные копии, а эффект покажите через квартал в тех же деньгах, с которых начинали.
А как у вас с этим на местах? Есть ли у вас цифра, которую вы не стесняясь называете руководству, и какая методика расчёта оказалась самой рабочей? Поделитесь опытом, очень интересно сравнить подходы и, может, подсмотреть чей-то удачный приём.
Главное, что я вынес за годы: бизнесу неинтересны проценты аптайма. Когда я говорю «у нас доступность 99,9 процента», глаза у всех стекленеют. Когда я говорю «каждый час простоя стоит нам примерно сто восемьдесят тысяч рублей маржи», слушают уже все, включая финансового директора. Люди реагируют на деньги, а не на графики, и это нормально, это их язык.
Методика у меня простая и я советую начинать именно с неё. Берём выручку за период и делим на рабочие часы, получаем средний оборот в час. Дальше честно оцениваем, какая часть процессов реально встаёт: трафик не исчезает весь, кто-то вернётся завтра, но потерянные заказы, брошенные корзины, звонки в поддержку и ручной разбор последствий — всё это тоже деньги. И самое важное: считать нужно потерянную маржу, а не выручку. Если назовёшь выручку, тебя поймают на первом же вопросе и перестанут верить всей модели.
Покажу на живом примере. Интернет-магазин с оборотом три миллиона в день и работой двенадцать часов — это около двухсот пятидесяти тысяч рублей в час. При марже двадцать пять процентов каждый час простоя стоит примерно шестьдесят две тысячи рублей упущенной прибыли. Четырёхчасовой сбой — это уже четверть миллиона плюс переработки поддержки, плюс два клиента, которые ушли к конкурентам. Мне сразу возразили: это разовые потери, ради них не стоит вкладываться. И тут работает главный приём — считать не один инцидент, а год: восемь похожих случаев превращают разовую неприятность в полноценную статью бюджета.
Отдельно про невидимые потери, о которых забывают. Репутация и отток клиентов, штрафы по SLA в B2B, задержанные выплаты, а ещё люди, которые сидят и ждут, пока система оживёт. Вот эти часы ожидания — самые честные цифры в расчёте: сорок сотрудников по два часа простоя в месяц это уже почти половина ставки, которую компания оплачивает впустую. Внутренние системы часто стоят дороже внешних, просто потому что их простой никто не видит в отчёте о выручке.
А теперь о том, как всё это продать. Я больше не прихожу с просьбой «дайте денег на мониторинг». Я прихожу с тремя инцидентами за квартал, ценой каждого, списком мер и сроком окупаемости. Всегда даю вилку: минимальный сценарий, реалистичный и худший, чтобы не выглядеть продавцом страшилок. И обязательно показываю цену бездействия, потому что честная альтернатива убеждает сильнее любой презентации.
Мои рекомендации читателям простые. Заведите журнал инцидентов с длительностью и оценкой потерь, это дисциплинирует и копит аргументы. Договоритесь с финансами об одной методике расчёта, чтобы цифры не менялись от встречи к встрече. Защищайте не технологию, а непрерывность конкретного процесса, который приносит деньги. И начинайте с малого пилота: дежурства, алерты, резервные копии, а эффект покажите через квартал в тех же деньгах, с которых начинали.
А как у вас с этим на местах? Есть ли у вас цифра, которую вы не стесняясь называете руководству, и какая методика расчёта оказалась самой рабочей? Поделитесь опытом, очень интересно сравнить подходы и, может, подсмотреть чей-то удачный приём.