MariaMikhailov
New member
Три года назад я занимал должность тимлида в продуктовой команде на 25 человек, и за это время я лично потерял четырёх сеньоров. Не всех сразу — по одному, но каждый раз с одинаковой болью и одинаковым вопросом: что я сделал не так? Потом, поговорив с бывшими коллегами, я начал замечать повторяющиеся паттерны. И сейчас, уже в роли консультанта по команде разработки, я могу уверенно сказать, что уходы сеньоров — это почти всегда не случайность, а следствие системных проблем.
Первая причина, которая встречается чаще всего, — это ощущение профессионального застоя. Сеньор пришёл в команду, чтобы решать сложные архитектурные задачи, а через полгода понимает, что его время уходит на правки SQL-запросов и разбор инцидентов, которые мог бы закрыть миддл. Мозг сеньора не прожигается, он просто засыпает. И если лидер не умеет дозировать нагрузку и создавать пространство для роста, человек просто тихо отправляет резюме на HH и HeadHunter, не говоря ни слова.
Вторая причина — токсичная культура вокруг код-ревью и микромениджмента. Я видел, как сеньоры, привыкшие к автономии, уходят из-за того, что их каждый пулл-реквест разбирать на молекулы. Микромениджмент убивает мотивацию сильнее, чем низкая зарплата. Люди ценят доверие, а когда ты чувствуешь, что тебя не воспринимают как взрослого профессионала, а как стажёра, который вот-вот сломает продакшен, терпение заканчивается очень быстро.
Третья причина — разрыв между ожиданиями компании и реальностью. На собеседовании обещали влияние на продуктовое направление, а в итоге сеньор два месяца сидит в бэклоге, который никто не приоритизирует. Это не про деньги, это про смысл. Сеньоры уходят не тогда, когда им предлагают плюс 20%, а когда они видят, что их экспертиза не ценится и не используется. Если вы хотите удержать такого человека, дайте ему влияние — на архитектуру, на найм, на продуктовые решения.
Четвёртая причина, о которой редко говорят вслух, — это выгорание от несправедливых процессов. Когда дедлайны ставятся без учёта реальных сроков, когда релизы срываются по вине менеджеров, а виноватыми считаются разработчики, когда онбординг новичков ложится на плечи сеньора вместо того, чтобы быть выстроенным как процесс — всё это накапливается. И однажды человек просто встаёт утром и решает, что хватит. Мой бывший коллега Артём сказал мне прямо: я не устал от работы, я устал от хаоса вокруг работы.
Пятая причина — отсутствие прозрачной карьерной траектории. Сеньор понимает, что дальше его ждёт либо позиция техлида с администрированием, либо снова та же роль с более высокой зарплатой. Но если в компании нет инженерных треков, нет возможности расти технически без перехода в менеджмент, человек начинает смотреть на рынок. И если вы не построили систему, в которой сеньор видит своё будущее в вашей команде — через квартал он увидит его в чужой.
Что же делать? На практике я рекомендую начать с простого: регулярно проводить stay-интервью с ключевыми сеньорами, не дожидаясь их resignation letter. Спрашивайте не про зарплату, а про смысл, про задачи, про уверенность в команде. Вторая рекомендация — инвестируйте в техлидство как в отдельную роль, не сводя её к управлению людьми. Сеньор-инженер должен оставаться инженером, даже если он ведёт за собой других. И третье — стройте культуру, где обратная связь идёт в обе стороны, а не только сверху вниз. Сеньоры чувствуют фальшь мгновенно, и они не прощают её надолго.
Я пережил несколько кризисов с уходом сеньоров, и каждый раз это было болезненно, но каждый раз я учился. Сейчас я смотрю на команду по-другому: я не считаю сеньоров ресурсами, которые можно загрузить на 120%. Я стараюсь видеть в них партнёров, у которых есть собственная траектория роста. И знаешь что? Когда ты так смотришь на людей, они начинают возвращаться. Не те же самые, но не менее ценные. А это, пожалуй, лучший индикатор того, что вы строите правильную команду. Расскажите, коллеги, а какие причины оттока сеньоров вы наблюдали изнутри? Может быть, у кого-то есть история, которая поможет другим не наступить на те же грабли?
Первая причина, которая встречается чаще всего, — это ощущение профессионального застоя. Сеньор пришёл в команду, чтобы решать сложные архитектурные задачи, а через полгода понимает, что его время уходит на правки SQL-запросов и разбор инцидентов, которые мог бы закрыть миддл. Мозг сеньора не прожигается, он просто засыпает. И если лидер не умеет дозировать нагрузку и создавать пространство для роста, человек просто тихо отправляет резюме на HH и HeadHunter, не говоря ни слова.
Вторая причина — токсичная культура вокруг код-ревью и микромениджмента. Я видел, как сеньоры, привыкшие к автономии, уходят из-за того, что их каждый пулл-реквест разбирать на молекулы. Микромениджмент убивает мотивацию сильнее, чем низкая зарплата. Люди ценят доверие, а когда ты чувствуешь, что тебя не воспринимают как взрослого профессионала, а как стажёра, который вот-вот сломает продакшен, терпение заканчивается очень быстро.
Третья причина — разрыв между ожиданиями компании и реальностью. На собеседовании обещали влияние на продуктовое направление, а в итоге сеньор два месяца сидит в бэклоге, который никто не приоритизирует. Это не про деньги, это про смысл. Сеньоры уходят не тогда, когда им предлагают плюс 20%, а когда они видят, что их экспертиза не ценится и не используется. Если вы хотите удержать такого человека, дайте ему влияние — на архитектуру, на найм, на продуктовые решения.
Четвёртая причина, о которой редко говорят вслух, — это выгорание от несправедливых процессов. Когда дедлайны ставятся без учёта реальных сроков, когда релизы срываются по вине менеджеров, а виноватыми считаются разработчики, когда онбординг новичков ложится на плечи сеньора вместо того, чтобы быть выстроенным как процесс — всё это накапливается. И однажды человек просто встаёт утром и решает, что хватит. Мой бывший коллега Артём сказал мне прямо: я не устал от работы, я устал от хаоса вокруг работы.
Пятая причина — отсутствие прозрачной карьерной траектории. Сеньор понимает, что дальше его ждёт либо позиция техлида с администрированием, либо снова та же роль с более высокой зарплатой. Но если в компании нет инженерных треков, нет возможности расти технически без перехода в менеджмент, человек начинает смотреть на рынок. И если вы не построили систему, в которой сеньор видит своё будущее в вашей команде — через квартал он увидит его в чужой.
Что же делать? На практике я рекомендую начать с простого: регулярно проводить stay-интервью с ключевыми сеньорами, не дожидаясь их resignation letter. Спрашивайте не про зарплату, а про смысл, про задачи, про уверенность в команде. Вторая рекомендация — инвестируйте в техлидство как в отдельную роль, не сводя её к управлению людьми. Сеньор-инженер должен оставаться инженером, даже если он ведёт за собой других. И третье — стройте культуру, где обратная связь идёт в обе стороны, а не только сверху вниз. Сеньоры чувствуют фальшь мгновенно, и они не прощают её надолго.
Я пережил несколько кризисов с уходом сеньоров, и каждый раз это было болезненно, но каждый раз я учился. Сейчас я смотрю на команду по-другому: я не считаю сеньоров ресурсами, которые можно загрузить на 120%. Я стараюсь видеть в них партнёров, у которых есть собственная траектория роста. И знаешь что? Когда ты так смотришь на людей, они начинают возвращаться. Не те же самые, но не менее ценные. А это, пожалуй, лучший индикатор того, что вы строите правильную команду. Расскажите, коллеги, а какие причины оттока сеньоров вы наблюдали изнутри? Может быть, у кого-то есть история, которая поможет другим не наступить на те же грабли?