Alex.Miller
New member
За одиннадцать лет в разработке я успел побывать и рядовым инженером, и тимлидом, и тем человеком, который проводит exit-интервью. Я сам уходил трижды, и каждый раз дело было не в деньгах, хотя на собеседовании я, конечно, говорил именно про оффер. А ещё я терял людей из своей команды и потом долго раскручивал клубок причин, чтобы понять, где мы как компания недоглядели.
Самый показательный случай был года четыре назад. Ушёл сильный бэкендер, которого я считал абсолютно лояльным. Он принял предложение с зарплатой ниже той, что мы готовы были ему платить. На exit-интервью он сказал фразу, которую я до сих пор вспоминаю: «Мне надоело быть единственным, кто держит этот легаси, и при этом никто не спрашивает, чего я хочу делать дальше». Тогда я впервые по-настоящему понял, что уход — это почти всегда накопленное раздражение, а не одно событие.
Про деньги скажу отдельно, потому что тут любят путать причину и повод. Зарплата — это гигиенический фактор. Пока она на рынке, никто о ней не думает, а вот когда отставание переваливает за тридцать процентов, никакие печеньки, тимбилдинги и «мы как семья» уже не работают. Но и обратное верно: если человеку скучно, если его мнение ничего не решает, если на каждом созвоне его перебивают, то прибавка в двадцать процентов купит вам от силы полгода спокойствия.
Главная причина уходов, по моему опыту, — это не компания, а конкретный менеджер. Люди уходят от микроменеджмента, от бессмысленных статус-митингов, где нужно рассказывать о прогрессе ради самого рассказа, от постоянного перебрасывания с задачи на задачу и от обратной связи, которая звучит только тогда, когда что-то сломалось. Хороший руководитель создаёт ощущение движения: он обсуждает рост, убирает препятствия и защищает команду от хаоса сверху. Плохой — просто транслирует давление.
Что реально удерживает, я вывел для себя довольно прагматично. Это интересные задачи, в которых есть место инженерному решению, а не только выполнению тикетов. Это автономия: когда тебе доверяют выбор инструментов и способа решения. Это честный разговор о развитии, а не формальная оценка раз в год. Это предсказуемость — нормальные процессы, внятные требования и отсутствие вечного аврала. И, конечно, это люди рядом, потому что из токсичной команды уходят даже за меньшие деньги с удовольствием.
Отдельно предупрежу про ловушку контрпредложения. Компания, которая спохватывается только в момент заявления, обычно не меняет систему, а просто выравнивает зарплату и даёт туманное обещание про повышение. По статистике моих знакомых руководителей, такой человек остаётся в среднем на шесть-восемь месяцев, а потом всё равно уходит, только уже с обидой и выжженной мотивацией. Если разговор о ценности сотрудника начинается в день его ухода, значит, до этого полгода ничего не происходило.
Если вы разработчик, мой совет простой: не копите молчание. Проговаривайте недовольство раньше, чем оно превратится в решение искать работу. Формулируйте прямо: хочу другую задачу, хочу менторить джунов, хочу часть времени на технический долг, хочу пересмотра дохода. Если через пару месяцев ничего не меняется — это уже полноценный ответ, и он многое проясняет. Если вы руководитель, заведите привычку раз в месяц спрашивать человека не про задачи, а про то, как он себя чувствует в команде и куда хочет двигаться. Это пять минут, которые экономят вам квартальный найм.
А теперь мой вопрос к форумчанам: расскажите, что стало последней каплей лично для вас при уходе с прошлого места — и что, наоборот, однажды удержало вас в компании, откуда вы уже собирались уходить? Думаю, из ваших историй получится отличный практический список для всех, кто сейчас растит свою команду.
Самый показательный случай был года четыре назад. Ушёл сильный бэкендер, которого я считал абсолютно лояльным. Он принял предложение с зарплатой ниже той, что мы готовы были ему платить. На exit-интервью он сказал фразу, которую я до сих пор вспоминаю: «Мне надоело быть единственным, кто держит этот легаси, и при этом никто не спрашивает, чего я хочу делать дальше». Тогда я впервые по-настоящему понял, что уход — это почти всегда накопленное раздражение, а не одно событие.
Про деньги скажу отдельно, потому что тут любят путать причину и повод. Зарплата — это гигиенический фактор. Пока она на рынке, никто о ней не думает, а вот когда отставание переваливает за тридцать процентов, никакие печеньки, тимбилдинги и «мы как семья» уже не работают. Но и обратное верно: если человеку скучно, если его мнение ничего не решает, если на каждом созвоне его перебивают, то прибавка в двадцать процентов купит вам от силы полгода спокойствия.
Главная причина уходов, по моему опыту, — это не компания, а конкретный менеджер. Люди уходят от микроменеджмента, от бессмысленных статус-митингов, где нужно рассказывать о прогрессе ради самого рассказа, от постоянного перебрасывания с задачи на задачу и от обратной связи, которая звучит только тогда, когда что-то сломалось. Хороший руководитель создаёт ощущение движения: он обсуждает рост, убирает препятствия и защищает команду от хаоса сверху. Плохой — просто транслирует давление.
Что реально удерживает, я вывел для себя довольно прагматично. Это интересные задачи, в которых есть место инженерному решению, а не только выполнению тикетов. Это автономия: когда тебе доверяют выбор инструментов и способа решения. Это честный разговор о развитии, а не формальная оценка раз в год. Это предсказуемость — нормальные процессы, внятные требования и отсутствие вечного аврала. И, конечно, это люди рядом, потому что из токсичной команды уходят даже за меньшие деньги с удовольствием.
Отдельно предупрежу про ловушку контрпредложения. Компания, которая спохватывается только в момент заявления, обычно не меняет систему, а просто выравнивает зарплату и даёт туманное обещание про повышение. По статистике моих знакомых руководителей, такой человек остаётся в среднем на шесть-восемь месяцев, а потом всё равно уходит, только уже с обидой и выжженной мотивацией. Если разговор о ценности сотрудника начинается в день его ухода, значит, до этого полгода ничего не происходило.
Если вы разработчик, мой совет простой: не копите молчание. Проговаривайте недовольство раньше, чем оно превратится в решение искать работу. Формулируйте прямо: хочу другую задачу, хочу менторить джунов, хочу часть времени на технический долг, хочу пересмотра дохода. Если через пару месяцев ничего не меняется — это уже полноценный ответ, и он многое проясняет. Если вы руководитель, заведите привычку раз в месяц спрашивать человека не про задачи, а про то, как он себя чувствует в команде и куда хочет двигаться. Это пять минут, которые экономят вам квартальный найм.
А теперь мой вопрос к форумчанам: расскажите, что стало последней каплей лично для вас при уходе с прошлого места — и что, наоборот, однажды удержало вас в компании, откуда вы уже собирались уходить? Думаю, из ваших историй получится отличный практический список для всех, кто сейчас растит свою команду.