Помню, как впервые пришёл к финдиру с идеей автоматизации и услышал вопрос, от которого у меня на секунду пропала речь: «А сколько мы с этого вернём?» Я бодро начал про удобство, про то, что менеджеры перестанут тонуть в рутине, про сэкономленные нервные клетки... Финдир выслушал, кивнул и повторил: «Сколько денег?» Тогда я понял, что красивые слова про цифровую трансформацию не работают, а работает простая арифметика, которую можно проверить на калькуляторе.
Первая моя версия расчёта была стыдной. Я взял сто часов экономии в месяц, умножил на часовую ставку и получил красивую цифру, после чего объявил, что ROI у нас какой-то космический. Финдир посмотрел на лист, вздохнул и сказал, что такие цифры он видел у всех, кто приходил до меня, и ни одна из них потом не подтвердилась. Именно тогда родилась формула, которая с тех пор меня не подводила: ROI равен разнице между выгодой и затратами, делённой на затраты и умноженной на сто процентов. Всё. Сложность не в дроби, а в том, что именно положить в числитель и знаменатель.
Затраты я теперь собираю максимально приземлённо: лицензии и подписки на весь срок, работы по внедрению, интеграции с учётной системой, обучение людей, поддержка и обновления, а также время своих сотрудников, потраченное на проект, — его тоже надо оценить в деньгах, иначе расчёт кривой. Отдельной строкой идёт стоимость переходного периода: пока новая система не вышла на режим, часть процессов тормозит, и это тоже деньги. Выгода складывается из нескольких частей: сокращение ручных операций, помноженное на реальную стоимость часа, уменьшение ошибок и связанных с ними штрафов и переделок, ускорение процессов, которое напрямую влияет на оборотные средства, и рост объёмов без найма новых людей. Последний пункт финдиры особенно любят, потому что он про будущие расходы, которых не случится.
Дальше я обязательно считаю срок окупаемости: затраты делю на среднемесячную выгоду и получаю число месяцев, за которые проект возвращает вложенное. Если получается больше восемнадцати месяцев, я честно об этом говорю, и мы либо режем объём первой очереди, либо меняем приоритеты. Ещё я всегда приношу три сценария: пессимистичный, базовый и оптимистичный, причём решение прошу принимать по пессимистичному. И да, за горизонт беру год, максимум два: считать окупаемость на пять лет вперёд — это способ рассказать сказку, а не посчитать экономику.
Самый важный урок: не выдумывать экономию, которой нет. Если люди не сокращаются и не переводятся на другие задачи, экономия их времени — это не деньги, а потенциал, и записывать её в выгоду полной суммой нечестно. Я обычно показываю её отдельным блоком «дополнительная ёмкость команды» и объясняю, куда она пойдёт: новые проекты, рост продаж, отсутствие найма. Финдир такую честность ценит выше красивых процентов, потому что видит, что я не рисую цифры, а думаю вместе с ним. После этого разговор идёт совсем по-другому: не «дай денег», а «вот срок, вот риски, вот что мы получим к концу года».
Моих личных ошибок за годы накопилось прилично. Я считал экономию времени менеджеров по полной стоимости часа вместе с налогами, хотя часть этой экономии никогда не превращалась в деньги. Забывал про рост стоимости лицензий при увеличении числа пользователей. Не закладывал поддержку после запуска, а она съедает заметную долю бюджета. И один раз почти убедил всех, что автоматизация отобьётся за четыре месяца, потому что забыл про обучение и адаптацию — на деле вышло девять. С тех пор в моих таблицах всегда есть строка «прочее и неизвестное», примерно десять процентов от бюджета, и она не раз спасала мой расчёт от провала.
Если хотите короткий чек-лист, то вот он. Считайте в деньгах, а не в ощущениях. Берите годовой горизонт и три сценария. Всегда показывайте срок окупаемости рядом с ROI, потому что проценты впечатляют, а месяцы убеждают. Отделяйте реальную экономию от потенциальной. Закладывайте поддержку, обучение и запас на непредвиденное. И самое главное — идите к финдиру не с презентацией о технологиях, а с таблицей, где видно, когда вернутся деньги.
А как у вас? Какая автоматизация дала самый понятный и быстрый возврат вложений, и что в итоге оказалось главным аргументом для вашего финансового директора? Поделитесь своим опытом, уж очень интересно сравнить подходы.
Первая моя версия расчёта была стыдной. Я взял сто часов экономии в месяц, умножил на часовую ставку и получил красивую цифру, после чего объявил, что ROI у нас какой-то космический. Финдир посмотрел на лист, вздохнул и сказал, что такие цифры он видел у всех, кто приходил до меня, и ни одна из них потом не подтвердилась. Именно тогда родилась формула, которая с тех пор меня не подводила: ROI равен разнице между выгодой и затратами, делённой на затраты и умноженной на сто процентов. Всё. Сложность не в дроби, а в том, что именно положить в числитель и знаменатель.
Затраты я теперь собираю максимально приземлённо: лицензии и подписки на весь срок, работы по внедрению, интеграции с учётной системой, обучение людей, поддержка и обновления, а также время своих сотрудников, потраченное на проект, — его тоже надо оценить в деньгах, иначе расчёт кривой. Отдельной строкой идёт стоимость переходного периода: пока новая система не вышла на режим, часть процессов тормозит, и это тоже деньги. Выгода складывается из нескольких частей: сокращение ручных операций, помноженное на реальную стоимость часа, уменьшение ошибок и связанных с ними штрафов и переделок, ускорение процессов, которое напрямую влияет на оборотные средства, и рост объёмов без найма новых людей. Последний пункт финдиры особенно любят, потому что он про будущие расходы, которых не случится.
Дальше я обязательно считаю срок окупаемости: затраты делю на среднемесячную выгоду и получаю число месяцев, за которые проект возвращает вложенное. Если получается больше восемнадцати месяцев, я честно об этом говорю, и мы либо режем объём первой очереди, либо меняем приоритеты. Ещё я всегда приношу три сценария: пессимистичный, базовый и оптимистичный, причём решение прошу принимать по пессимистичному. И да, за горизонт беру год, максимум два: считать окупаемость на пять лет вперёд — это способ рассказать сказку, а не посчитать экономику.
Самый важный урок: не выдумывать экономию, которой нет. Если люди не сокращаются и не переводятся на другие задачи, экономия их времени — это не деньги, а потенциал, и записывать её в выгоду полной суммой нечестно. Я обычно показываю её отдельным блоком «дополнительная ёмкость команды» и объясняю, куда она пойдёт: новые проекты, рост продаж, отсутствие найма. Финдир такую честность ценит выше красивых процентов, потому что видит, что я не рисую цифры, а думаю вместе с ним. После этого разговор идёт совсем по-другому: не «дай денег», а «вот срок, вот риски, вот что мы получим к концу года».
Моих личных ошибок за годы накопилось прилично. Я считал экономию времени менеджеров по полной стоимости часа вместе с налогами, хотя часть этой экономии никогда не превращалась в деньги. Забывал про рост стоимости лицензий при увеличении числа пользователей. Не закладывал поддержку после запуска, а она съедает заметную долю бюджета. И один раз почти убедил всех, что автоматизация отобьётся за четыре месяца, потому что забыл про обучение и адаптацию — на деле вышло девять. С тех пор в моих таблицах всегда есть строка «прочее и неизвестное», примерно десять процентов от бюджета, и она не раз спасала мой расчёт от провала.
Если хотите короткий чек-лист, то вот он. Считайте в деньгах, а не в ощущениях. Берите годовой горизонт и три сценария. Всегда показывайте срок окупаемости рядом с ROI, потому что проценты впечатляют, а месяцы убеждают. Отделяйте реальную экономию от потенциальной. Закладывайте поддержку, обучение и запас на непредвиденное. И самое главное — идите к финдиру не с презентацией о технологиях, а с таблицей, где видно, когда вернутся деньги.
А как у вас? Какая автоматизация дала самый понятный и быстрый возврат вложений, и что в итоге оказалось главным аргументом для вашего финансового директора? Поделитесь своим опытом, уж очень интересно сравнить подходы.